如何避免ERP項目的失敗今天，我們就把這樣一個失敗的案例呈現給讀者，固然這個案例是幾年前事情，但是，就企業規模和信息化基礎來講，案例中的企業與今天的很多企業有相似之處，因此，對于今天的企業也很有鑒戒意義。

需要說明的是，根據作者意愿，本文所涉及企業和人名全部隱往。

假如讀者希看了解更加深進的內容，可以同我們聯系。

位于祖國南方的廣東珠三角地區，星羅棋布地集中了成千上萬家服裝鞋帽生產廠。

本文的主角CX公司是1990年由臺灣前往廣東投資建立的。

經過多年的努力，目前CX公司已發展到近2萬名員工，年產鞋1000多萬雙，年產值已超過十億元人民幣，位列廣東十大出口臺商之一。

CX公司的生產模式主要為貼牌加工，即OEM。

其大部分產品外銷。

談起CX公司的信息化建設，起步比較早。

最初是由CX公司組織了本公司的IT職員，研發了一套用于產品開發和物料治理的電腦治理系統。

另外還購買了一套X公司的財務治理軟件。

但是，隨著公司業務的迅速發展，以及規模的不斷擴大，原有的系統已經無法滿足企業本身治理的需求。

于是在1999年，CX公司與有多年ERP治理軟件開發和實施經驗的世界著名ERP軟件供給商S公司進行了首次接觸，并表達了一定的ERP需求。

隨即，S公司作為第1家具有雄厚實力的軟件公司與CX公司開始了長達6個月的談判。

雙方對整個項目進行了討論、研究、評估以及論證，當時雙方都以為已經談得很透徹了，可是后來的結果證實，6個月的研究討論并沒有起到預期的效果。

2000年年初，CX公司的董事長決定——選用S軟件公司的ERP系統，并立即投進了實施和應用。

于是，一個ERP項目就這樣上馬了。

在經歷了1年零10個月以后，也就是到了2001年底，S軟件公司的全套ERP系統在CX公司的實施宣告徹底失敗。

下面我們就循著整個ERP實施的脈絡，來看看一個ERP項目是如何失敗的！CX公司固然屬于股份制企業，但是該公司有著強烈的家族企業的影子，公司所有的事務都由董事長一個人說了算——是典型的“一把手”企業。

在1999年，CX公司剛剛接觸S公司的時候，S公司的銷售職員、售前顧問以及實施顧問就對公司的治理體系十分清楚，因此對董事上進行了很有效的、直接的游說——CX公司董事長對S公司的ERP軟件非常向往。

當然，我們不得不承認，S公司作為全球著名的ERP廠商，其ERP軟件產品確實功能強大。

而且，從企業角度來講，CX公司也具備了相當的實力和嚴謹的制度，盡對有上ERP的能力和企業信息化成熟度，但是對于“S公司的軟件和CX公司的業務能否進行整合”這樣一個關鍵性的題目，當時根本沒有人考慮。

S公司第一次到CX公司進行溝通的時候，派出了7名工程師——其中包括3名技術工程師和4名從香港專程趕來的銷售職員。

整個系統的演示和講解過程歷時3天，3天時間所傳遞的信息已經把CX公司的全部高層領導折服(當然主要是董事長)。

盡管S公司在國內同行業企業中從來沒有過成功案例，但董事長還是做出了決定：選擇S公司的ERP治理系統。

這種只看一個軟件的表面演示就決定了一個項目的選型的做法，為該項目埋下了失敗的種子。

這對雙方都是極其不利的——CX公司失往了上ERP的最好時機；S公司失往了行業用戶的口碑。

應該說，CX在ERP項目上還是比較謹慎的，他們希看得到更多的咨詢和指導。

于是在2000年初，CX公司聘任了D作為該ERP項目的實施顧問，并再一次對S公司進行了考評和研究。

有了“實施顧問”的參與，這次考評的結果出現了不同的聲音——D首先也承認S公司的實力相當強，而且ERP功能也非常全面和強大，并且思想先進。

但憑其對同行業和信息化的深進理解，他提出了幾點質疑。

首先，CX公司所在的行業非常特殊，而S公司根本不了解這個行業的業務流程特點，在該行業中也沒有成功的案例。

從S公司的軟件系統本身來看，實在際作業流程根本就不適合本行業的要求。

第二，CX公司的原材料經常發生不可猜測的變化，這就直接牽涉到BOM的及時更新和確定。

同時，由于產品存在多樣性，因此企業對材料的需求種類繁多。

這些都要求ERP系統必須擁有強大的、靈活的、及時的材料編碼。

而S公司的ERP產品在編碼靈活性方面存在著人所共知的缺陷。

第三，由于對軟件行業不是十分清楚，CX公司盲目迷信國際品牌，以為最貴的就是最好的。

我們知道，所有世界級軟件都是西方超前治理理念的體現，更重要的是，價格十分驚人——花大價錢買一個體現西方治理理念的軟件來治理我們的業務是不是值得？第四，S軟件公司的實施顧問滿腦子都是ERP理論思想，很少注重企業實際的需要。

當時D曾經多次要求S公司指派一名懂得行業流程的實施顧問來進行交流，但都被S公司以各種理由拒盡了。

(后來應用企業終于了解到，對應用企業進行毀滅性的BPR，也恰好是S公司的拿手好戲！)針對上述原因，D向CX公司的董事長提交了具體的報告。

D以為，選擇S公司，實在施風險非常大。

最后的結果并沒有由于D的努力而發生任何改變——CX公司董事長終極還是決定選用S公司的ERP產品。

幾天之后，CX公司的董事長大筆一揮，簽下了一張價值320萬美金的ERP軟件合約書。

一個修正錯誤的最佳時機由于當事人的主觀判定而錯失了！一筆如此巨大的定單，S公司當然也不敢怠慢。

于是也投進了強大的實施隊伍。

在第一個月里，S公司的產品顧問一次又一次地為直接使用ERP的職員進行ERP理論培訓——后來的事實證實，這種培訓只是走了一個形式而已，由于在進行培訓之前，S公司內部就已經討論決定：CX公司必須按照S公司所確定的ERP作業流程來實施。

在實施的過程中，CX公司幾乎是全民動員，還喊出了“ERP——我們成功的驕傲”、“ERP實施，只許成功不許失敗”等口號，并由董事長直接掛帥出任實施小組組長，S公司的項目經理、主管生產的總經理、CX公司的行政副總、信息部經理出任副組長，CX公司的采購、生管、資材、生產、預備、品管等十幾個部分的主管和400多個系統操縱員組成了一支盡對強大的實施隊伍。

盡管有一支超豪華的實施隊伍，但是理論和實際的差異還是帶來了很多的題目——建資料庫的第一天，就碰到了一個關于材料編碼的題目：S公司的材料規則只有5個屬性，長度固定為20位。

而CX公司第一個需要建立的BOM就包括大類材料、分類材料、顏色、厚度、寬度、紋路以及分類規格等多個屬性，而且編碼的長度都達到了28位以上。

顯然讓CX公司進行簡化是不可能的。

最后，ERP實施小組經過分析，提出了解決方案——在保證系統實用原則的條件下，CX公司可以自己定義靈活的材料編碼屬性，但是材料編碼在建立材料數據文件時，必須遵循從“常用”到“不常用”的原則來進行。

幾乎同時，業務流程重組也碰到了不小的麻煩。

由于S公司的系統原來只局限于通用行業(如電子、玩具等企業)的先進治理思想，而CX公司卻必須繼續傳統治理的經驗，并改進現有不公道的治理工作流程。

在解決這個題目的時候，S公司犯了一個很大的錯誤——他們只考慮到了“科學和高效”，卻忽略了對企業來說最重要的“公道性”原則。

他們強行地把自己的一些不公道的思想用到了企業的治理工作流程上，由于系統過于的復雜和繁瑣，致使企業在短期內，由原來的407個系統操縱員迅速增加到516人，并且還存在不斷增加的趨勢。

正如D所預言的那樣，在整個ERP的實施過程中，題目總是不斷地出現，例如在開發、采購、訂單處理、倉庫治理、生產控制、生管等方面都出現了題目，一個完整的ERP系統就這樣被層層“補丁”嚴嚴實實地包裹起來了，從而失往了原有的活力和功能——“ERP工程”成了“打補丁工程”。

大約半年以后，董事長、董事會成員以及ERP實施小組對整個項目表現出了盡看，由于再這樣下往，不但CX公司的企業生產本錢和治理效率不會有任何優化，相反，這個“倒霉的項目”還會給企業增加相當沉重的負擔。

這時，S公司已經把實施ERP的爛攤子留給了企業，并以盡對有說服力的理由要求CX公司再追加113萬美金的系統二次開發用度。

為了保證企業的信息化達到世界先進水平，同時更是為了保證自己的320萬的前期投資，無可奈何的CX公司只好再次與S公司簽定了113萬美金的二期合約。

這次S公司派出了號稱“世界最好的”項目實施經理，以及5個技術工程師和2個實施顧問，緊鑼密鼓地開始了二次開發的工作。

但是，在8個月以后，系統依然一片空缺。

同年11月，S公司和CX公司共同宣告：該ERP項目實施失敗。

項目失敗了，總結是必然的，雙方確當事人都有話要說。

CX公司董事長顯然是對“ERP”這個詞匯和S公司的名頭心有余悸，他的話固然偏激，但是也反映了一個ERP項目的失敗對于一個企業來講意味著什么，他說：“在沒有實施ERP的時候，我一直以為這是什么好東西，現在才知道這是害人、害企業的一個工具。

別再和我談什么S公司了，我們就是S公司最大的受害者，也是被S公司害的最慘的企業。

”而CX公司的董事會則表現得更加無可奈何：“為什么我們實施ERP就這么難呢？”作為和這個項目“零間隔”接觸的CX公司的其他領導，他們顯然也沒有把失敗的原因弄明白：“我們可是全力配合S公司實施呀！可怎么就失敗了呢？”作為當事的另一方，S公司顯得很有經驗，他們說的話象程序一樣規則而且嚴謹。

S公司的項目經理表示：“CX公司根本不按照我們的思路來走。

要說有什么行業企業的信息化最難實施，恐怕就是CX公司這樣的企業了。

以后我再也不會實施象CX公司那樣行業性特別強的企業了。

”顯然對于失敗，他還沒有完全適應。

假如下一次對于行業化如此強的企業，我保證他會事先做更充分的了解——這就是這次失敗帶給他的全部。

由于沒有弄懂其中的原因，他也在問：“怎么了解一個像CX這樣的公司就這么難呢？”項目經理都弄不懂原因，技術工程師當然更糊涂了：“我從來就沒有碰到過這么難適用的公司了，我們專業的版本怎么沒有一點能和CX公司配合上邏輯呢？”而這其中表現最好的，卻是S公司的實施員，他很真誠地說：“我又學到了很多的東西，都說ERP是‘一把手工程’，可是在這里卻沒有起到一點作用。

”他學到的東西是CX公司付出433萬美金買來的，這個學費恐怕也太昂貴了！這個項目的失敗所暴露出來的，不僅僅是這一個項目的題目，而是代表了相當多的失敗ERP案例。

首先，“一把手工程”如何理解？筆者接觸到的企業中，很多的CIO或者軟件廠商的老板，都在說所謂的“一把手工程”。

那么什么才是“一把手工程”呢？我們都知道，“一把手工程”的提出有一個特定的時代背靜和人文環境。

目前中國的企業，特別是大中型企業，當信息化項目實施的時候，往往需要各個部分的配合，而且牽扯到很多利益分配的題目，單靠一個CIO或者一個信息部分顯然無法實現對全局的協調。

同時，軟件廠商的實施也會在不同的部分碰到不同的阻力。

這個時候，“一把手”的作用就發揮出來了——企業的最高領導需要協調全局，做項目的最大支持者。

這樣對推動整個項目是有相當的益處！而在這個案例中，“一把手”的作用被無窮放大了：一個人說了就算。

過猶不及，這種所謂的“一把手”顯然也背離了“一把手工程”的美好初衷。

一個人的理解能力和知識領域都是有限的，對于這種動輒百萬投資的大項目，還是應當集思廣益，多聽取專家和企業其他領導的意見，這樣得到的選型結果才有可能是最合適本企業的。

而選型前的業務流程整合和企業目標規劃還是應當交給專家來做出，這才是最明智的。

軟件廠商的名氣是靠自己的實施能力和產品品質確立的，從這個角度講，大品牌的ERP廠商似乎更可以信賴。

但是無數專家都講過，ERP的選型重點是：一定要選擇合適自己的企業的，只有最合適的那個才是最好的。

現在比較明智的ERP廠商也認同這樣的說法，由于失敗案例的增加不僅耗費了軟件廠商的人力、物力和財力，更毀了ERP廠商原本就不是很好的名聲。

而企業在選擇合作伙伴的時候，也要充分了解對方的實施方法、實施理念，以及以往的成功案例，不要一味追求軟件公司的名氣。

BPR是對還是錯？要不要BPR？這個題目曾經被ERP業界爭論了很久，實際上，這是個誰適應誰的題目：到底是企業來適應ERP，還是ERP來適應企業呢？筆者曾經聽到過一種說法：“在國外，ERP是用來規范原本已經在企業或者行業中就相當規范的流程。

可是到了國內，由于制造企業發展的程度不一致，而且多年的“人治”養成了一種寬松的、布滿人情味的治理方式，所以很多企業希看依靠ERP來建立一個規范的流程。

”顯然，“規范”和“建立”流程在程度上相差很多，而國內強制地建立一種規范所冒的風險當然就更大。

這種“毀滅性的BPR”是否有必要確實需要企業的領導仔細考慮！筆者以為，那種“局部流程重組、分步實施”的實施ERP手段安全性應該更高！同時筆者也感覺到，這個項目之所以失敗，最根本的、也是最重要的原因是ERP軟件廠商沒有行業事實經驗，對這個行業的業務特點不了解，那么失敗就是一種必然！同時，就軟件來說，沒有那一套ERP軟件可以適用任何行業，現在沒有，將來也不可能有。

對失敗的總結不妨深刻些，對項目的決定不妨謹慎些。

成功的項目都是相似的，失敗的項目各有各的原因，希看我們的文章可以使后來的企業不在犯我們曾經犯過的錯誤。